Site icon 4woodi

Istota biznesplanu. Zasady tworzenia biznesplanu

4woodi

Biznesplan z angielskiego business, czyli interes, firma, „ruch w interesie” i plan, czyli zespół czynności o charakterze koncepcyjnym, zespół szeregu aktów decyzyjnych. Planowanie jest elementem zarządzania bez którego nie obędzie się żadne z przedsiębiorstw pragnące zaistnieć w realiach gospodarki rynkowej. Stąd w naszym otoczeniu funkcjonują w ciągły sposób plany zarządów firm, plany kierownictw pionów i komórek organizacyjnych. Zarówno w literaturze jak i w zarządzaniu codziennym funkcjonuje wiele definicji i sposobów podziału biznesplanu.

Generalnie, definicje biznesplanu podzielić można na trzy zasadnicze grupy:

Charakteryzując biznesplan jako analizę związaną z planem firmy należy powiedzieć, że biznesplan to „…szczegółowy plan działania firmy, jaki przedsiębiorstwa sporządzają na piśmie. Dla każdego przedsiębiorstwa plan staje się czymś w rodzaju dokładnej mapy, która pokazuje, w jaki sposób firma ma dotrzeć do wyznaczonego celu – może to być opanowanie danego rynku, osiągnięcie X złotych zysku, wprowadzenie do sprzedaży nowego produktu itp.”
W podobnym tonie definiuje biznesplan Fundacja Rozwoju Gmin pisząc w swoich artykułach doradczych, że „..biznes plan jest zbiorem dokumentów stanowiącym szczegółowy plan działania firmy, określający przedsiębiorstwo, jego miejsce w danym otoczeniu gospodarczym, cele oraz sposoby i środki zmierzające do osiągnięcia tych celów w określonym czasie.”

Atuty przedsiębiorstwa

Biznes plan jest dokumentem, który powinien przedstawiać atuty przedsiębiorstwa, jego mocne strony oraz szanse, przedstawić stan bieżący oraz przyszłe perspektywy i zamierzenia, a jednocześnie, realistycznie ukazywać trudności przedsiębiorstwa (jego słabe strony i zagrożenia), ryzyko związane z zamierzonym przedsięwzięciem, oraz sposoby jego przezwyciężania. Czyli biznes plan może być dokumentem, który krok po kroku, będzie sugerował kierownictwu firmy jak postępować, by osiągnąć sukces realizując wyznaczone cele.

Organizacja Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju Przemysłowego (UNIDO) definiuje biznesplan jako instrument rozwoju nowoczesnej firmy i swego rodzaju polisę ubezpieczeniową chroniącą przed podejmowaniem nieuzasadnionego ryzyka, umożliwiającą jednocześnie przetrwanie w trudnych i ekspansję w lepszych czasach.
Podobnie biznesplan określa w swoich materiałach szkoleniowych Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce „Biznesplany są zasadniczymi dokumentami decyzyjnymi, w których ujęta jest wieloletnia projekcja przyszłości firmy bazująca na jej strategii marketingowej, stwarzającej przesłanki do wykorzystania szans i unikania zagrożeń płynących z otoczenia, zwłaszcza rynkowego. Plany te są przydatne zarówno w codziennej działalności gospodarczej, jak i w przełomowych momentach istnienia firmy.”

Wiadomo, że większość z nas łatwo zapala się do projektu, który nam się spodoba – wówczas widzimy tylko jego dodatnie strony, lekceważąc ewentualne trudności. Entuzjazm jest w biznesie pożądany, ale nie powinien przesłaniać rzeczywistości. Business plan pomaga dostrzec tę rzeczywistość we właściwym świetle, a nie przez różowe okulary.”

 Dwie istotne cechy biznesplanu:

długofalowość – nie jest to plan krótkoterminowy, np. roczny, lecz plan zbudowany na co najmniej kilka lat, przy czym często czas opracowania uzależniony jest od gałęzi przemysłu i skali przedsięwzięcia; należy zauważyć, iż stosunkowo trudne jest opracowywanie biznesplanów w Polsce z uwagi na ciągłą transformację gospodarki i zmiany uregulowań prawnych;
kompleksowość – biznesplan nie jest opracowaniem fragmentarycznym czy dziedzinowym np. plan marketingowy, ale stanowi całościowy obraz przyszłości przedsiębiorstwa lub przedsięwzięcia.
Biuro Promocji Inwestycji i Technologii UNIDO wskazuje dwie zasadnicze funkcje biznesplanu dla podmiotów prowadzących działalność gospodarczą:
1. Zewnętrzna, która decyduje o zdobyciu kapitału, bez którego nie da się robić interesów. Nowo powstające firmy muszą w związku z tym opierać się na dobrze udokumentowanych i regularnie aktualizowanych biznesplanach. Szczególne istotne są tutaj dwie kwestie:

2. Wewnętrzna, polegająca na przyjęciu strategii rozwoju dla przedsiębiorstwa i napisaniu swego rodzaju przewodnika z informacjami o tym jak ma funkcjonować firma przez następne trzy, pięć czy więcej lat. Wynika to z realizacji tejże funkcji, która doprowadza do ujawnienia szans i zagrożeń, jakie mogą się pojawić w otoczeniu firmy w najbliższych latach. W tym przypadku biznesplan pełni funkcję planu operacyjnego, narzędzia pracy przedstawiającej perspektywiczne i odcinkowe cele firmy z określeniem zadań oraz środków niezbędnych do ich realizacji. Odpowiednimi częściami planu mogą posługiwać się właściwe kompetencyjnie wydziały odpowiedzialne za konkretne dziedziny działalności przedsiębiorstwa. Obie funkcje: wewnętrzna i zewnętrzna są ze sobą sprzężone, przeplatają się wzajemnie i w praktyce planistycznej trudno je rozdzielić.
W poniższych przykładach chcemy przybliżyć kilka możliwości zastosowania biznesplanów:

Kontrakty menedżerskie

Biznesplan znajduje zastosowanie w konkursach na tzw. kontrakty menedżerskie. Ta bardzo atrakcyjna forma zatrudniania specjalistów jest niezwykle korzystna i efektywna dla obu stron:

menedżera – który oprócz niemałych gratyfikacji finansowych może otworzyć dla siebie ścieżkę kariery zawodowej,
właścicieli przedsiębiorstwa – którzy poprzez konkurs pozyskują najlepszych pracowników docelowo poprawiających funkcjonowanie firmy.

Istotną funkcję w tej selekcji kandydatów zajmuje biznesplan, który wyłania najwartościowszych, o najlepszej wizji i koncepcji działania.
Konkurs rozpoczyna się od powołania komisji konkursowej, którą najczęściej tworzą przedstawiciele właściciela firmy oraz zaproszeni eksperci. Oprócz oceny kandydatów komisja zajmuje się ogłoszeniem konkursu, zebraniem dokumentów (np.: dyplom, życiorys itd.). W trakcie składania dokumentów kandydaci otrzymują specjalnie przygotowaną informację o firmie (zatrudnienie, płaszczyzna działalności, wyniki finansowe itp.), na podstawie której opracowują w formie biznesplanu własną wizję działania i rozwoju przedsiębiorstwa w okresie kontraktu będącą przedmiotem oceny komisji. Po wyłonieniu kandydata/kandydatów komisja konkursowa podejmuje negocjacje warunków kontraktu. Efektem końcowym tego „sita” jest podpisanie umowy z menedżerem, który zaprezentował najlepszą strategię działania, nie mając jednocześnie zbyt wygórowanych żądań płacowych.

Rysunek 1.
Operowanie biznesplanem konkursie na kontrakt menedżerski.

Źródło: Opracowanie własne.

Pozyskiwanie kredytu inwestycyjnego.

Każda próba pozyskiwania kapitału, bez względu na źródło jego pochodzenia (bank, firma leasingowa, sponsor) wymaga przedstawienia powodu dla którego pożyczkodawca spełni nasze oczekiwania. Podstawową tego formą jest biznesplan, który ukazuje w sposób czytelny, uporządkowany i przystępny dla adresata projekt wykorzystania kapitału, przedstawiając jednocześnie analizy zysku i oceny ryzyka jego zwrotu. Procedurę pozyskiwania kredytu rozpoczyna biznesplan w którym znajdują się informacje dotyczące rodzaju kredytu oraz jego podstawowych warunków takich jak:

Biznesplan jest także jednym z podstawowych załączników do wniosku kredytowego, który jest następnie poddawany analizie i ocenie pod kątem:

Jeżeli wynik analizy okaże się korzystny dla pożyczkodawcy, komitet kredytowy (kierownictwo departamentu, władze banku) podejmuje decyzję o udzieleniu kredytu, która przekłada się na podpisanie umowy, a następnie pobranie kapitału.
Jest oczywistym, że bank prowadzi kontrolę wykorzystania i spłaty kredytu. W kontroli tej pomagać może instytucji finansowej biznesplan, który wraz z całą dokumentacją przechowywany jest w banku.

Rysunek 2.
Procedura pozyskiwania kapitału za pomocą biznesplanu.

Źródło: Opracowanie własne.

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa.

Restrukturyzacja oznacza proces fundamentalnych zmian w sferach składowych przedsiębiorstwa. W zależności od tych sfer mówi się o restrukturyzacji przedmiotowej, majątkowej, finansowej, organizacyjnej czy zatrudnienia. Zazwyczaj zmiany restrukturyzacyjne muszą zachodzić w kilku wymienionych powyżej strukturach składowych przedsiębiorstwa. Jest oczywiste, że gruntowne restrukturyzacje przeprowadza się w firmach, których stan, czy to finansowy czy organizacyjny bądź przedmiotowy pozostawia wiele do życzenia. Z tego też powodu bardzo często pojawiają się określenia restrukturyzacji rozwojowej (przebudowa w celu zmiany strategii) i restrukturyzacji naprawczej W każdym procesie restrukturyzacji przydatny jest biznesplan, którego rola i miejsce zostaną przedstawione poniżej na przykładzie „bolesnej” restrukturyzacji naprawczej. Używając określenia „bolesna” restrukturyzacja naprawcza autor ma na myśli wielopłaszczyznowe zmiany mające ratować firmę przed upadkiem. W związku z tym firmę można potraktować jak organizm zaatakowany przez chorobę, zaś samą restrukturyzację – procesem leczenia. Jak widać na rysunku obok procedura rozpoczyna się od zauważenia symptomów „chorobowych” firmy do których można zaliczyć:

Wykrycie i przedstawienie rzeczywistych przyczyn złego stanu przedsiębiorstwa wymaga kompleksowej analizy i postawienia diagnozy sytuacji. Pozwala to na przejście do programu naprawy, którym w rzeczywistości jest biznesplan, który wskazuje środki i działania restrukturyzacyjne wraz z harmonogramem ich realizacji. W tym momencie zaczyna się realizacja planu naprawy tak dobrze znana polskiej gospodarce ostatnich lat. W jej trakcie biznesplan może ulegać korektom w zależności od aktualnej realizacji i potrzeb. Obejmuje modernizacje techniczne i technologiczne czy poprawę zarządzania (w tym finansowego).
Rysunek 3.
Biznesplan w procesie restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstwa.

Źródło: Opracowanie własne.

Procedura kupna-sprzedaży przedsiębiorstwa.

Kolejnym przypadkiem, gdzie doskonale sprawdza się biznesplan jest procedura kupna bądź sprzedaży firmy. Przygotowanie do transakcji ma swój początek w zainteresowaniu się przedsiębiorstwem przez potencjalnego inwestora, który myśli o kupnie firmy lub części jej udziałów. Mówimy tutaj o akwizycji, czyli nabyciu akcji lub majątku podmiotu gospodarczego, przy jednoczesnym pozbyciu się praw własności przez poprzednich właścicieli. Podmiot kupujący pozostaje na rynku pod tą samą nazwą. Akwizycja staje się faktem od momentu nabycia przez inną spółkę co najmniej 50% wartości kapitału lub aktywów, albo uzyskania przewagi decyzyjnej na walnym zgromadzeniu. Wykupu przedsiębiorstwa może także dokonać zarząd albo sami pracownicy. Potencjalny inwestor może także dążyć do stworzenia przedsiębiorstw, czyli kombinacji dwóch lub więcej firm, które utworzą jedną, nową jednostkę, w wyniku czego pojawia się nowy podmiot gospodarczy, a łączące się podmioty przestają istnieć. Podstawowym celem jest tutaj osiągnięcie efektu synergii, co oznacza, że połączone przedsiębiorstwa powinny reprezentować łącznie większa wartość i większy potencjał niż arytmetyczna suma dotychczasowych wartości i potencjałów rzeczonych firm. Tak czy inaczej kierownictwo firmy musi ocenić korzyści i koszty, jaki przyniesie planowana inwestycja. Jednym z pierwszych posunięć jest sporządzenie biznesplanu, który dostarczy podstawowych danych dla wyceny przedsiębiorstwa. Przed podjęciem właściwej wyceny dochodowej firmy konieczne jest sformułowanie dodatkowych założeń metodologicznych czym może być np.: poziom stopy dyskonta czy sposób ustalenia wartości pozostałej. Trafność projekcji tych założeń przekłada się na wielkość błędu jakim będzie obarczona wycena. Szacowanie wartości przedsiębiorstwa za pomocą wyceny dochodowej powinno być oparte o co najmniej dwie, reprezentujące inne podejście metody. Zwykle są to podejścia dochodowe (analizie podlega suma spodziewanych dochodów netto np.: metoda zysku skapitalizowanego, metoda zdyskontowanych przyszłych strumieni pieniężnych netto) i rynkowe (analiza cen rynkowych uzyskiwanych w tego typu transakcjach). Po uzyskaniu wiedzy na temat szacunkowej wartości przedsiębiorstwa dochodzi do negocjacji cenowych i przeprowadzenia transakcji.
Rysunek 4.
Procedura kupna-sprzedaży przedsiębiorstwa.


Opracowanie własne.

Procedura likwidacyjna.

Mimo, iż wydawać by się mogło kuriozalnym, to jednak likwidacja przedsiębiorstwa traktowana jest również jako przedsięwzięcie kapitałowe. Charakter przepływu pieniądza w procesie inwestycyjnym jest następujący:

pieniądze —{tworzenie firmy}–> kapitał (pieniądz zainwestowany),
natomiast w procesie likwidacji:
pieniądze <–{likwidacja}— kapitał.

Mimo tego, że likwidacja jest przedsięwzięciem odwrotnym do inwestowania, to w obydwu przypadkach chodzi o uzyskanie jak największych korzyści finansowych.

Istnieją dwa, zasadniczo różniące się między sobą rodzaje likwidacji:
1) likwidacja związana z upadłością (bankructwem), gdzie:

2) likwidacja związana z innymi przyczynami, gdzie:

Aby mogło dojść do procesu likwidacji muszą być ku temu przyczyny, a więc słabe wyniki finansowe firmy przy braku perspektyw poprawy, potrzeba prywatyzacji itp. Proces rozpoczyna otwarcie likwidacji i powołanie tym samym likwidatora przygotowującego przedsiębiorstwo do likwidacji (patrz poniższy rysunek 5).
Po zapoznaniu się z faktycznym stanem przedsiębiorstwa likwidator opracowuje plan likwidacji, który de facto jest specjalnym rodzajem biznesplanu. Znajduje się w nim harmonogram zakończenia działalności, zwolnienia pracowników oraz rozwiązania wszelkich umów prawnych. Jest tutaj także plan finansowy ujmujący wszelkie wpływy i wydatki w czasie likwidacji. Wartość likwidacyjna przedsiębiorstwa jest sumą, którą można uzyskać w wyniku sprzedaży majątku firmy, spłacenia jej długów i podziału nadwyżki między akcjonariuszy. Jeśli cena rynkowa firmy spada poniżej jej wartości likwidacyjnej, firma jest atrakcyjnym celem do przejęcia. Zyski ze sprzedaży majątku tego przedsiębiorstwa mogą przewyższyć jego wartość księgową, ponieważ wartość majątku niepieniężnego wzrasta wraz z inflacją.
Kolejnym krokiem likwidatora jest rozpoczęcie właściwych czynności likwidacyjnych, a następnie zamknięcie likwidacji zakończone bilansem zamknięcia.
Rysunek 5.
Biznesplan w procedurze likwidacji przedsiębiorstwa.

 Opracowanie własne.

Uruchamianie działalności gospodarczej.

Jedną z cech gospodarki wolnorynkowej jest struktura powstania i działalności małych i średnich firm. Wiadomo, że gro miejsc pracy tworzą handel, usługi i małe firmy „rodzinne”. W związku z powyższym uruchamianie działalności gospodarczej traktowane jako „praca na swoim” należy traktować nie tylko jako popularne, ale przede wszystkim racjonalne. Sztuka polega na tym, aby uniknąć błędów, których konsekwencją może być upadek firmy

Nieocenioną pomoc stanowi tutaj biznesplan. Dopóki nasze plany istnieją tylko w naszej głowie, o wiele łatwiej jest nam pominąć wszystkie mniej przyjemne strony przedsięwzięcia. Dopiero gdy musimy na kartce papieru „czarno na białym” wypisać: co planujemy zrobić, w jaki sposób to zrealizujemy oraz ile to będzie kosztowało – wówczas patrzymy na przedsięwzięcie bardziej realistycznie. Dzięki temu maleje ryzyko, że zaangażujemy się w jakieś przedsięwzięcie z góry skazane na porażkę.

Oprócz wspomnianej powyżej chęci pracy „na swoim” do uruchomienia działalności gospodarczej skłaniają także czynniki środowiskowe (uwarunkowania zewnętrzne wyboru pracy związane z rodziną czy miejscem zamieszkania) oraz potencjał osobisty człowieka nazywany również potencjałem biznesowym, który dotyczy cech osobowości, umiejętności zawodowych czy konkretnych doświadczeń nabytych w danej dziedzinie.
Odnalazłszy się w jednej (lub wszystkich) wymienionych powyżej okolicznościach powstania działalności, potencjalny inwestor powinien przystąpić do tworzenia firmy według poniższej procedury (rysunek 6).

Początek to pomysł na „zrobienie biznesu”, przez co należy rozumieć określenie:

W ten sposób potencjalny przedsiębiorca otrzymuje wizję przedsięwzięcia, którą należy urealnić, przeanalizować oraz ocenić jej szanse i ryzyko na rynku poprzez biznesplan. Opracowanie biznesplanu i wypływające z niego korzyści ekonomiczno-finansowe upoważniają do podjęcia decyzji o uruchomieniu biznesu, a następnie fizycznego utworzenia przedsiębiorstwa.

Rysunek 6.
Biznesplan w procedurze uruchamiania działalności gospodarczej.

Źródło: Opracowanie własne.

Zasady przygotowania biznesplanu.

Umiejętność opracowania biznesplanu powinien posiadać każdy menedżer, kierownik czy specjalista biorący udział w procesach zarządzania. Nie ma tutaj znaczenia szczebel w strukturze organizacyjnej czy też profil wykształcenia. Umiejętności te powinni prezentować zarówno ekonomiści czy specjaliści zarządzania jak i kadra techniczno-inżynieryjna.
Przegląd literatury dotyczącej pisania biznesplanów wskazuje wyraźnie, że nie ma ścisłych reguł przygotowania dobrego, skutecznego biznesplanu. Liczy się przede wszystkim inwencja, umiejętność zainteresowania swoim pomysłem i siła przekonywania (potrzebna zwłaszcza podczas prezentacji). Mimo to istnieją pewne zasady dotyczące konstrukcji i głównych elementów biznesplanu. Dotyczą one różnych tematów, poczynając od elementarnych spraw planowania, aż po bardzo skomplikowane projekcje finansowe. Do głównych zasad metodycznych opracowania biznesplanu należą:

1) Kompleksowość

Kompleksowość oznacza, że biznesplan musi zawierać szereg wzajemnie skorelowanych elementów analizy takich jak sprzedaż, odbiorcy, dostawcy, koszty, wyniki, zatrudnienie i inne. Jak już wspomniano „…Nie istnieje jeden idealny wzór business planu. Plany poszczególnych przedsiębiorstw różnią się zależnie od branży, w jakiej działa dane przedsiębiorstwo, osoby samego przedsiębiorcy oraz jego zamierzeń. Jednakże niemal każdy dobrze sporządzony business plan zawiera ten sam logiczny ciąg rozumowania: krok po kroku, w systematyczny sposób analizuje się tam wszystkie części planowanego przedsięwzięcia, które mogą mieć znaczenie dla sukcesu bądź porażki firmy”.

2) Długofalowość

Długofalowość oznacza, że biznesplan powinien swoim horyzontem analizy obejmować okres od chwili uruchomienia pierwszych strumieni inwestycyjnych, aż do momentu pełnego zwrotu zainwestowanych środków. Ponieważ różne inwestycje posiadają różne okresy zwrotu kapitału, a i oczekiwania inwestorów bywają w tej kwestii znacząco odmienne, stąd długofalowość może oznaczać od kilku miesięcy do kilkunastu lat w zależności od rozmiaru inwestycji czy gałęzi przemysłu w której jest lokowana.

3) Adekwatność

Zasada ta oznacza, że biznesplan powinien być dostosowany pod względem formy i treści do celu, któremu służy, a także do potrzeb i wymagań odbiorcy. Jest bardzo istotnym, aby projekt był skierowany do konkretnego inwestora i zaspokajał jego indywidualne wymagania. Należy brać to pod uwagę pisząc plan zorientowany na bank, który ma udzielić nam kredytu, czy też na prywatnego inwestora zainteresowanego współpracą. Tegoż przedsiębiorcę będzie interesował przede wszystkim stopień ryzyka jaki wiąże się z taką inwestycją, bank natomiast będzie wymagał więcej informacji na temat zabezpieczenia kredytu. W związku z tym należy zwracać uwagę kto jest adresatem i jakich informacji oczekuje, aby przekonać go o celowości zapewnienia nam tego na czym nam zależy.

4) Czytelność

Mając świadomość wagi wniosków prezentowanych w biznesplanie, tego że na jego podstawie podejmowane są rozmaite decyzje należy pamiętać, aby dokument ten był przejrzysty i czytelny. Jeżeli opracowywany biznesplan nie jest kierowany do specjalisty w dziedzinie, którą akurat zajmuje się piszący, należy mieć na uwadze, że czytający najzwyczajniej może nie zrozumieć o czym pisano. To jest argument na to, aby unikać przemysłowego lub handlowego żargonu, zastępując go słownictwem zrozumiałym także dla niewtajemniczonych. Nie bez znaczenia jest również umiejętność formułowania wniosków końcowych, które powinny być jasne i zdecydowane oraz technika prezentacji (tabele, rysunki, wypunktowanie itp.).

5) Optymalna objętość

Objętość biznesplanu jest ściśle uzależniona od skali przedsięwzięcia którego dotyczy. Oczywiście musi zawierać całokształt strategii marketingowej, operacyjnej i finansowej, ale nie mogą to być analizy nadmiernie rozbudowane, które spowodują mniejszą czytelność dokumentu. Najogólniej mówiąc biznesplan powinien zawierać od kilkunastu (dla małych przedsięwzięć typu sklep) do kilkudziesięciu (dla zarządzania strategicznego dużymi firmami) stron.

6) Rzetelność założeń i wiarygodność danych

Każdy biznesplan powinien być przygotowany na bazie obiektywnego przedstawienia różnych aspektów przedsięwzięcia. Powinien w związku z tym być podbudowany sprawdzalnymi faktami i danymi. Stanie się dzięki temu rzetelny i przekonywujący. Powinien, ale nie zawsze jest. Zdarzają się bowiem próby manipulacji danymi obliczone na pozytywną decyzję. Dlatego też w przypadku spraw dużej wagi wskazana jest ocena biznesplanu przez kilku niezależnych ekspertów, co utwierdza w poprawności decyzji.

7) Problem „punktu wyjścia”

Wspomniany powyżej problem odnosi się do precyzyjnego określenia początku projekcji strumieni finansowych, który definiuje się inaczej dla przedsięwzięcia inwestycyjnego, a inaczej dla biznesplanu przedsiębiorstwa.
Dla przedsięwzięcia inwestycyjnego okres analizy dzieli się na:

W biznesplanie przedsiębiorstwa start projekcji wyznacza rok „0”, który jest ostatnim, zamkniętym rokiem sprawozdawczym.

8) Wariantowość

Biorąc pod uwagę to, że biznesplan jest opracowaniem z reguły długofalowym, zmiany i wydarzenia na przestrzeni tego czasu powodują, iż opracowanie jest zawsze obarczone jakimś błędem i odpowiada mu jakiś stopień prawdopodobieństwa. Z tego też powodu zaleca się przeprowadzenie części finansowej biznesplanu w trzech wariantach:

Ostatni z wariantów – umiarkowany, traktowany jest jako najbardziej optymalny, obdarzony największym współczynnikiem prawdopodobieństwa.

9) Elastyczność

Zważywszy, że biznesplan jest projektem o długim horyzoncie czasowym, jego zasób i konstrukcja powinny umożliwiać wprowadzanie korekt, uzupełnień i poprawek w trakcie realizacji. Wynika to, zwłaszcza w dobie transformacji gospodarki polskiej, trudnej do przewidzenia kondycji poszczególnych gałęzi przemysłu czy stanu legislacyjno-prawnego. Tym bardziej zobowiązuje to autora do rzetelnego planowania popartego analizą trendów gospodarczych i badaniami statystycznymi.

10) Sposób liczenia

Istotnym problemem w budowie biznesplanu jest sposób prowadzenia obliczeń w kolejnych latach projekcji finansowych, np. przychodów, kosztów czy wyniku finansowego. Wybór ogranicza się do dwóch możliwości obliczeń:
a) w cenach stałych (bez uwzględniania czynnika inflacji),
b) w cenach bieżących (z uwzględnieniem czynnika inflacji).
W warunkach niedawnej jeszcze, polskiej „nieokiełznanej” inflacji wskazane jest prowadzenie obliczeń w cenach bieżących z uwagi na :

Na obliczenia bez uwzględniania inflacji można sobie pozwolić jeżeli przewidywany wskaźnik inflacyjny jest niewielki – rzędu 1÷2 % w skali roku.
Powyższe zależności muszą zostać uwzględnione w konstrukcji stopy dyskontowej przy obliczaniu wskaźników efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, tzn. planując w cenach stałych – nie uwzględnia się wskaźnika w stopie dyskonta, planując w cenach bieżących – odwrotnie.

11) Rezerwa na nakłady i koszty

Rezerwa na nakłady i koszty nieprzewidziane jakkolwiek stawiająca w sytuacji komfortowej jest wyjątkowo złudna. Już bowiem kilkuprocentowa rezerwa może zafałszować wyniki finansowe, ponieważ przekładając się na wzrost kosztów czy nakładów powoduje kilkuprocentowy spadek rentowności. Lepiej dokładnie przemyśleć i zindywidualizować potrzeby swoich nakładów i kosztów, aby uniknąć konieczności asekurowania się poprzez wprowadzanie rzeczonych rezerw.

12) Uczestnictwo kadry kierowniczej

Odwracając znaczenie akapitu można powiedzieć że: nie uczestniczenie kadry kierowniczej w opracowywaniu biznesplanu świadczy o jej niekompetencji. Kadra zarządzająca jest bowiem tą strukturą przedsiębiorstwa, która odpowiedzialna jest nie tylko za wdrażanie i realizację biznesplanu, ale przede wszystkim za sformułowanie założeń do jego konstruowania. Całą resztę, czyli projekcję finansową, analizę różnych wariantów oraz nadanie biznesplanowi właściwej logicznej i czytelnej formy realizuje firma konsultingowa posiadająca odpowiednie przygotowanie i doświadczenie. Dodatkowymi aspektami za uczestnictwem kadry kierowniczej w tym procesie jest to, że konsultanci jako „pracownicy outsourcingowi” nie mają często niezbędnego emocjonalnego stosunku do tego co robią, a czasami i niezbędnej wiedzy o firmie.

13) Poufność

Jedną z fundamentalnych zasad prowadzenia biznesu jest zasada poufności. Dotyczy ona również biznesplanu jako opracowania zawierającego szereg strategicznych dla firmy informacji z zakresu produktu, polityki cenowej, perspektyw rozbudowy itd. W celu ochrony tych danych przed konkurencją, z biznesplanem powinni zapoznawać się tylko kluczowi pracownicy firmy oraz uczestniczące w nim osoby spoza przedsiębiorstwa zobowiązane do zachowania zasady poufności.

14) Wysoka jakość

Opracowując biznesplan należy pamiętać, że jest to nie tylko „narzędzie” sprzedaży pomysłu potencjalnemu inwestorowi czy bankowi, ale jest to również „narzędzie” sprzedaży wizerunku firmy, jej pozycji, jakości zarządzania i poziomu kadry. Dlatego też należy dążyć do wysokiej jakości opracowania

15) Operacyjność
Wykaz zadań, terminów realizacji oraz osób odpowiedzialnych, a więc swego rodzaju kalendarz czy też harmonogram wdrażania biznesplanu stanowi o operacyjności tego dokumentu. W związku z tym bardzo korzystne jest wyposażenie biznesplanu w dodatkowy załącznik ujmujący powyższe punkty operacyjno-decyzyjne.

Paweł Kierasiński

.

Exit mobile version